О том, как выстроить эффективную систему адаптации, помочь сотруднику пройти этот путь с уверенностью и заложить основу сильной команды, рассказывает HR-директор Асконы Мария Третьякова.
Как выглядит путь нового сотрудника в Асконе?
На самом деле этот путь начинается ещё до первого рабочего дня. Это зона ответственности подразделения подбора персонала. Мы стараемся, чтобы после принятия оффера человек сразу получил всю необходимую информацию: какие документы подготовить, как всё будет организовано. У нас есть специальная страница пребординга — особенно для удаленных сотрудников. Там расписано, что произойдет в первый день, зачем нужны те или иные документы. Там же есть приветственное видео от генерального директора Асконы Александра Маненка. Менеджер по подбору всегда остаётся на связи, отвечает на все вопросы.
Далее наступает сам первый день. Для очных и удаленных сотрудников он, конечно, различается. Если сотрудник выходит в офис, он оформляется, а затем его подхватывают — это может быть HR-бизнес-партнер, руководитель или наставник. Наставники есть не во всех подразделениях, а там, где важно показать всё на практике — например, в производстве. В офисе или в ИТ-подразделении чаще эту функцию берёт на себя руководитель. Наставник помогает во всём — от бытовых вопросов до рабочих процессов: куда идти, что делать, как устроены процедуры.
В случае с удаленщиками обычно организуется приветственная онлайн-встреча — чаще её проводит руководитель. На первой неделе новичков знакомят с командой, стараются интегрировать в коллектив. Также сотрудник получает цели на испытательный срок, чтобы понимать, что от него требуется, и можно было бы сверить взаимные ожидания.
Материалы для самостоятельного изучения тоже есть — например, по охране труда. Кстати, на производстве охрана труда — это самый важный тренинг, на них сотрудники встречаются и очно, и изучают нужные материалы самостоятельно.
Мы условно делим адаптацию на этапы: 1 день, 1 неделя, 1-й, 2-й и 3-й месяц. В первый день важно, чтобы сотрудник корректно оформился, познакомился с руководителем, понял, где он работает. На первой неделе — чтобы понял цели, познакомился с командой, начал изучать процессы. В течение трёх месяцев мы следим, как у него идут дела: возникают ли вопросы, есть ли сложности. Возможно, нужно что-то объяснить, чего-то не хватает. Это ключевые моменты. Кроме того, на этих контрольных точках мы собираем обратную связь от сотрудника по специальной форме. Если у сотрудника есть наставник, он тоже даёт оценку — по чек-листу. Это помогает нам лучше понимать, насколько новичок включился, как ему можно помочь.
С какими ошибками чаще всего вы сталкиваетесь в адаптации?
Адаптация — живой процесс, и когда мы замечаем ошибки, стараемся их быстро устранить, но есть важные пункты, за которыми мы особенно следим. Первая — информационная адаптация: чтобы сотрудник понимал, что происходит, знал, кто его руководитель, как устроена компания. Вторая — бытовая: где столовая, как получить справку, когда приходит зарплата, какие льготы положены. И третья — психологическая. На неё, по моему опыту, уходит больше всего времени. Нужно привыкнуть к коллективу, к культуре, к порядкам, даже если человек просто перешёл в другую команду. Вот эта внутренняя адаптация — самый длительный этап. Формально адаптация идет три месяца, как и испытательный срок. За это время сотрудник осваивает информацию и начинает давать результаты, сопоставимые с теми, кто работает давно. Но с точки зрения именно психологической адаптации, полного встраивания — мы видим, что комфорт и уверенность приходят ближе к шести месяцам. Когда уже понятно, кто есть кто, как устроены процессы, как общаться с коллегами, какова негласная культура.
Какие вы используете цифровые решения для выстраивания адаптационных процессов?
У нас есть собственная обучающая платформа. Там размещены все вводные материалы — от приветствий до технической информации: как оформить командировку, когда зарплата, какие есть льготы. Это разгружает руководителей от бытовых вопросов и помогает сотруднику быстрее разобраться, где что находится. Эту программу мы постоянно развиваем. У нас много бизнес-юнитов: производство, розница, логистика, офис, в том числе распределенные команды, и даже филиалы в других странах. Поэтому мы анализируем, где что работает лучше, и берём лучшие практики. Сейчас, например, в рознице идет интересный пилот в Уральском федеральном округе — коллеги смотрят, как разные подходы к мотивации влияют на адаптацию. Сравнивают, насколько быстро сотрудник выходит на нужный уровень продаж, и как он сам оценивает свой опыт: было ли комфортно, что помогло, что мешало.
А готовится ли сам коллектив к приходу нового сотрудника?
Да, особенно руководитель. Он должен технически подготовить рабочее место и заранее понять, какие задачи дать новичку, кто будет его сопровождать. Если это замена ушедшего коллеги — чуть проще, задачи уже есть. Если это расширение команды — руководителю нужно продумать, как интегрировать нового человека, чтобы он не оказался в режиме «посиди пока, потом что-нибудь придумаем». Нам важно, чтобы сотрудник сразу включался в процесс — и с точки зрения результата для бизнеса, и с точки зрения мотивации самого сотрудника. Бывает, что человек уходит через три дня, потому что никто с ним не поговорил. Мы стараемся этого не допускать.
Есть ли отличия в адаптации в разных подразделениях?
Общие блоки есть у всех — вводная информация, структура, зарплата, льготы. Но дальше — различия. В производстве адаптация — это больше про практику, про реализацию конкретных операций. В рознице — упор на знание продукта, нужно понимать, что именно ты продаешь, и как объяснить это клиенту. В офисе и ИТ — упор на понимание внутренних процессов и специфики работы именно у нас, потому что сотрудники часто приходят с опытом, но процессы могут отличаться. В подразделениях в СНГ — тоже своя специфика: продуктовая линейка может отличаться, важны локальные нюансы. Так что мы «адаптируем адаптацию» под каждую позицию. Мы в Асконе уверены: вовлеченность начинается с первого дня. Если с самого начала у сотрудника есть поддержка, понимание, четкие ориентиры — он чувствует, что его ждут и ценят. А дальше уже включается энергия, инициатива, рост. Именно так и появляется настоящее командное доверие — то, на чем строится успех любого бизнеса.
